試述「策劃，執行，檢討」各步驟 及 其基本次序
1. 祈禱交託－－
1. 由策劃到檢討，從頭至尾，每個步驟程序，都該祈禱，交託主手，求主引領，因為祂才是Boss、上司、總司令、君王，而且我們來是為成就祂的藍圖、旨意、計劃（參瑪6:10，希10:7），若不與祂聯繫，怎行（參若15:5）？！
2. 況且，「若不是上主興工建屋，建築的人是徒然勞苦；若不是上主在護守城堡，守城的人人白白儆醒護守。」（詠127:1，另參詠33:16-17）
3. 的確，我們只是撒種，使之生長的是天主，是祂使種子結出30倍、60倍、100倍的豐盛果實（參谷4:2-9，格前3:6）。
4. 你與你的Boss關係如何？你常尋求並願承行祂的旨意嗎？你有跟祂談話的習慣嗎？
2. 認清遠景－－詳參「淺談 遠景和使命」。知道自己的團體（例如：堂區善會等）的性質（例如：應以基督為中心，有祈禱、培育、交誼、服務、福傳等5項元素），能幫你認出團體的遠景和使命，另可參弗4:11-16。
3. 反省現況－－
1. 現況可能令人滿意（例如：教友彼此熟落團結，甚有愛德），亦可能不忍卒睹（例如：教友靈修馬虎，對教義和聖經的認識很少，人才缺乏．．．；謙遜的人能正視它），但自己「在那裏」不重要，重要的是知道自己現正身在何處，即使「衰」到在坑渠都沒問題，爬出來便沒事了嘛！但如果不知道自己在坑渠裏面，想爬出來都爬不到。
2. 謙遜的確使人得福，蕩子就是勝在會「反躬自問」－－正視了今日的潦倒，並想起在父家裏生活無憂（看到遠景），所以才（產生動力）有回歸父家之舉（方法、行動），結果他便擺脫了困局，重新再做二少爺（參路15:11-24）。
4. 發現需要－－
1. 在認請遠景後，拿現況作一比較，便可知道此刻的「需要」或「問題」所在（見下面的例三），有了「需要」，便可定出或有助確立「目標」；越認清教會的遠景和使命，又越清楚現況，則越容易行在當走的路上。
2. 有時，在「認清遠景」（例如：福音廣傳，人人歸主），便可「確立目標」（凡遇上未信主的人，就給他／他們傳福音），繼而「反省現況」（去到某處，那裏的人未信主），接著就可做下一步，即「訂出方法」（給人傳福音－－即場宣講，舉行佈道會等等），保祿出外傳教時就是這樣（參宗13:1-14:20等處）。這個過程能夠是略去了「發現需要」，其實，我們也可以說，在「反省現況」之後，是暗含了「發現需要」（需要給那裏未信主的人傳福音），只不過這一步驟頗不明顯而已。
5. 確立目標－－好目標要Be Smart，即是．．．
1. Biblical合乎聖經－－其實，一切都屬於上主，不論任何組織－－別說是教會，即使是商業機構，其目標都應合乎聖經真理，至少不違背它，例如：公司也不該定出「只顧賺錢，妄顧工業安全」的目標。
2. Ending以結果來陳述－－例如：今年50人加入慕道班，這不是以行動（我們去傳福音）來陳述，否則，日後很難統計和評估。
3. Specific具體清晰－－目標要簡單易明。含糊的目標或只是一個籠統的方向，他日難以評估進度，也難使人集中焦點。
4. Measurable可量度的－－甚至是可拆細的，它包括要完成甚麼，完成多少，何時完成，這樣，你就能用目標來檢視各項事工的效果。所以，不要說：「我們要多些人信主。」該說：「我們今年（何時）要有50人（多少）領洗（什麼）。」薛西斯王問那欲返回耶路撒冷的乃赫米亞說：「你要求什麼？．．．你旅行需要多久？你幾時能回來？」（厄下2:4及6）正是可量度、可衡量、可評估的；某處消防局的目標也是可量度的：「一分鐘趕到現場」；相反，劉備借荊州時的借據，就因沒註明何時借，卻只寫「今年借，明年還」，結果年年都有明年，不用還！我們幾時才開始每日靈修讀經？明日－－但願是註明那一天的明日！
5. Achievable可行的──目標要訂得是會眾「高而可達」的，這樣就能激勵會眾；不該訂得過低或過高：太低，沒有挑戰性，會眾提不起勁去做！太高，無可能達到，人便放棄，所以，誰若認為自己不懂得教道理（做不來的，不可行的，縱然有心卻是無力），就不會幫手做慕道班導師。
6. Related各層次的目標能夠互有關聯，彼此配合－－例如：短期的目標幫人達致長期的目標，「小我」的目標該能配合「大我」的目標，為能互相配合，可邀請相關的人仕、代表一起設定目標。若是教區講福傳年，堂區卻家庭年，這樣，彼此的目標不配合，各有各做，教區沒基層響應，堂區則沒有教區的支援配套（因為教區所出的支援多是關於「福傳」的，少做「家庭」的），結果雙方都事倍功半。
7. Transferable可傳遞的－－能清楚明確地告訴每一個人目標是甚麼，並讓人容易記得，所以句子越短越好。我們亦可把它濃縮為一句說話或口號－－例如：「儲蓄年」，「新聖堂，新團體」．．．，以便突出它及方便記憶，但其背後該有具體明確的目標相輔。
8. 聖經中偉大的事工常有好的目標，例如：梅瑟的「天主子民離開埃及」，若蘇厄的「佔領福地」，撒羅滿的「建主聖殿」，乃赫米雅的「重建城牆」，主耶穌的「普世得救」，主升天前給教會的「萬民歸主」。
6. 訂出方法－－
1. 這無疑是問：「為達成上面所訂的目標，我們需要做甚麼？」
2. 猶如「對症下藥」，具體做法或活動要「由現況開始（起步）」，也要「按著目標、為使團體走向目標」而設計的，所以目標改變，做法或活動也該跟著改變；例如：往大嶼山、北京、月球等不同地方旅行（不同的目標），方法和裝備都不同了。
3. 別只改目標（或口號），但活動卻年年如是！
4. 若可以，不妨先擬出多個可行做法、方案，然後才選取那適當的；亦可透過「預測（各方案的）後果」及以下的問題來衡量那些做法、活動：「這重要嗎？」「這必要嗎？」「這有用嗎？」「這樣做行嗎？」「為甚麼？」．．．。此舉能使大家在比較各種方法的過程中，較深入了解各方法的特性和利弊。
5. 現在的「訂出方法」，可以是「初步」的，在經過下一步的「考慮環境」之後，也許會發現這初步的方法是暫時行不通的（例如：因為資源不足所致），那麼，便要在再一步「作出調較」，選用適合的方法了。
7. 考慮環境－－常用的方法有SWOT，即是．．．
1. Strengths長處，它可以包括助力、資源、強項、優勢等等，例如：堂區有許多活動室和神修書籍，有教友已修讀了神學，教友們樂意服務，交通方便．．．。對這一切，你有沒有充份地利用它？
2. Weakness 弱點，它能指障礙、阻力、限制等等，例如：堂區沒有錢，沒有地方，部份善會彼此不和，因地方偏遠，教友在平日晚上難以趕返聖堂參與活動．．．。你不擅長甚麼？
3. Opportunities契機，或機遇，例如：想在組內推行讀經，剛好遇上聖經主日，或堂區即將舉辦聖經課程；某些基要派的基督教朋友會因誤解天主教而質疑教友的信仰，我們乘機培育教友認識教義和聖經；區內有新屋苑入伙，也許有些在其原先堂區非常活躍、或已讀完教理班或神哲學的教友遷入，我們可際此良機招攬這些人才，亦可以為新搬來的教友聖屋，聯繫他們，甚至為該新屋苑的教友成立信仰小團體；．．．。有沒有新的契機？是否還有目前或將來的機會可以利用？在現今的情況中，如何創造出新的契機，或可以拿甚麼東西來轉為新的契機？
4. Threats威脅，亦可包括對手，例如：耶證、摩門教徒在區內熱衷傳教，佛教徒近來也大力宣揚其教義和人生哲理，新紀元亦漸流行．．．。你的競爭者有甚麼做得比你好？你預測在若干時間後，會有甚麼威脅出現？
5. 最理想的是能夠充份善用優長，補足薄弱，抓住機會，化解威脅。
6. 上述Strengths長處中的「資源」通常包括：適當的人手／人選／人材、時間、場地、設備、各種用品（有些用品，未必一買／一要就有，可能製作需時）、金錢．．．，並確定這一切是否存在。乃赫米雅返回耶京時就向薛西斯王求賜重建城牆的資源（參厄下2:8）；耶穌教人要認真地跟隨祂，切勿半途而廢時，也舉出兩個「事先計算清楚，才好『開工』」的比喻哩（參路14:28及31）！如果自己沒有所需的「資源」，我們可否從外邊「借」到？
7. 論及「時間」，可包括何時開始，需時多久，及「明確的」時限Deadline，有時會「時候未到」（或「時機未成熟」），例如：若蘇厄圍攻耶里哥時，要繞城七次才可攻陷它，繞城6次半時，城牆依舊聳立哩（參蘇6）！耶穌12齡問道時，也未到做天父工作的時候（參路2:41-52）。領袖常知何時才是適當的時機，「時期一滿，天主就派遣了自己兒子來，生於女人」（迦4:4），在加納婚宴和帳棚節時，耶穌就表示「我時候還沒有到」（參若2:4，7:6），但在榮進耶京之後，就知道「人子要受光榮的時辰到了」（若12:23及31）。請注意，時間不能借得到，也不能儲起來，它和時機都是一瞬即逝，是貧乏和稀有的資源啊！
8. 獨特條件其實也可以是考慮之列，獨特條件諸如：本會全是學者，社區內長者多，某東西只有我們才有／才能做到的．．．。
9. 也可考慮一些東西有可能發生的變化，例如：牧者和教友的年齡、人數、教育程度（尤其是神哲學）、搬遷／掉遷，甚至社區、社會、經濟、政治、民生．．．。
8. 作出調較－－例如：修訂目標，改變方法，開發資源，除去障礙．．．。（參路14:25-33，跟主之前也要計一計，不夠「資源」的要修訂「目標」－－是否跟隨主。）
9. 順序安排－－
1. 即按適當的次序把具體做法（重要的事項）或活動，安排在適當的時間內推行，並編出時間表，格前14:40也教人「一切都該照規矩按次序而行」。
2. 小心出現「樽頸」的情況。
3. 制訂週年活動表時，勿忘加入一些在某月某日必定要舉行的活動（例如：主保瞻禮，賣明愛獎卷），並預留時間精力處理它。
10. 落實執行－－
1. 宗徒和長老同全教會討論了「非猶太的信徒需不需要受割損及遵行梅瑟法律」之後，便決定選派幾個人與保祿和巴爾納伯去安提約基雅，告訴這些外邦信徒有關的議決，他們也真的這樣落實執行了（參宗15:22-31）。
2. 小心！「計劃了」（或「討論了」）並不等於「做了」！真的要「落實」執行才成！不幸！有時我們真的會「決而不行」的！
3. 分工及授予職權（適當人做適當事，勿楚材晉用，這一點會在「試述 委派、授權、接棒」中講述），執行時該讓有關人士知道：要做甚麼？誰去做？為什麼要做？什麼地方做？什麼時候做（尤其是「時限」Deadline）？怎樣做？人們若不清楚他所要做的東西，就無法起步，有時，在籌辦一些大型活動時，有工作人員忙死，有些則呆坐著閒聊，就是這個緣故。
4. 期間要保持良好的溝通，和密切的聯繫，並作出所需的支援。
11. 評估檢討－－
1. 別等到活動或週年計劃完成後才作評估檢討，久不久便要檢視進度，我們時常要知道：現在身在那裏？行到那裏？要去那裏？耶穌會士由於日日都省察，所以，即使行錯了路或有問題出現，都能及日發現。
2. 無論是在計劃進行中或進行後做評估檢討，都不單只檢視籌辦的活動做得好不好，過程暢不暢順，好能從中汲取教訓和經驗，更重要的是看這些做法和活動（的結果／效果）能否（使我們）達致目標，達到了多少，好能幫助我們重新反思此時此刻的環境和需要，及時應變修正，調較日後的步伐、做法和策略。病人吃藥之後都看看病情有沒有好轉哩！若沒有，便改吃別的藥，甚至轉醫生。所以，如果目標不具體、不可量度、不以結果陳述云云，則難以評估。
3. 一句有助做評估檢討的好句：「如果再做一次，我會．．．。」
4. 乃赫米雅重建耶路撒冷城牆時，異族經常來襲，他便分派守衛，工人也帶著武器工作，加長工時．．．等等，他在工程進行中這樣檢視了此時此刻的現況，作出了相應的部署，調較了步伐，結果，52天便築好城垣（參厄下3:33-4:17及6:15-16）。
5. 我們之所以做評估檢討，並不是為怪罪有關的負責人（若未達到目標），而是看看怎樣才把事情做得更好。在籌備過程中，我們常會因為經驗和意見不同，做事及表達風格節奏方式各異，時間緊迫，爭用場地資源設施．．．，而彼此抱怨指責批評，沒有寬恕容忍擔待體諒，為此各人面對自己時，應該認罪悔改，求主寛恕和醫治，面對別人時應盡力彼此包容（這是屬靈的質素），別讓「責備文化」形成。
6. 耶穌教導我們說：「好樹結好果子，壞樹結壞果子，我們可憑果實辨認出那樹的好壞。」（參瑪7:16-20，路6:43-44）在事工上，我們可憑著這個活動所產生的果實／結果，去反思它能否使團體達致目標和天主（教會團體所有事工最後也離不開「使人走近天主」這目標）；這個反思也可包括工作人員在內，所以不妨分享在過程中大家的感受和得著，做這項活動／工作是否也幫你與人更熟落、更接近了主、更肖似基督？靈修上，我們也該不時評估檢討，並由我們的靈修功夫所產生的果實，看看自己是否真的走近了天主，從而調較日後的步伐、做法．．．，好能去蕪存菁，與主更為契合。要做這評估檢討，最好每天做省察，每月定時（例如：在每月首主日）一次告解。
12. 應變謀新－－
1. 它包括看顧一切事情是否按照計劃進行，在評估檢討之後，若有偏差，便加以監管，或作出應變修正補救，調整日後的步伐，或再設定新的目標，再攀高峰。（具體做法可以在每次開會時，大家都報告其進度。）
2. 保祿宗徒曾為救助耶路撒冷貧苦的教友，在不少教會發起捐款運動，格林多教會也響應此事（格前16:1-4，格後8:10及 9:2），但一年後像是停頓下來。這種情況在我們當中並不罕見，在起初人們很熱心去開展某個計劃，後來因為種種緣故，便逐漸冷卻下來，結果完成的東西只是很少，有些更是不了了之！保祿對格林多教會作出「監管、應變」，他再度勸捐（格後8-9），務使他們達成原先的目標。
3. 天主也「執生」！天主要拯救人類（遠景／目標），祂便在舊約時代準備救主降生，基督死而復活，完成救贖，聖神降臨，引領教會作証，聖化人靈（執行），過程中人常犯罪跌倒，遠離上主（障礙），天主不僅時刻儆醒留意，而且立即應變謀新。耶18:5-11也是上主按實況調節祂的計劃、作出應變的一個典型例子，祂本要懲罰某個國家，但見他們離棄了自己的邪惡，祂便不降罰，相反，祂本要降福某個國家，但見他們轉向罪惡，祂便不賜福，改為懲罰，好能幫助他們改過遷善。
4. 應變謀新時請謹記：我們／教會不應一味只顧做「事」（例如：執行計劃），而忽略了「人」（不僅是會眾，還有同工的感受和需要）。